В Главе 2 мы рассматривали треуровневую структуру организационной культуры по Э. Шейну, являющуюся частью его концепции. При этом мы подробно цитировали этого ученого, так как хотели, чтобы студенты познакомились непосредственно с идеями и стилем изложения одного из ведущих классиков организационной психологии. Здесь же мы рассмотрим его концепцию полностью, повторив некоторые ее положения, в том числе и о структуре организационной культуры.

Согласно определению Э. Шейна организационную культуру можно охарактеризовать как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные. Организационная культура обладает определенной структурой. Шейн предложил рассматривать три уровня культуры.

Первый, «поверхностный» или «символический» уровень включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через чувства. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Интерпретации, как правило, оказываются проекциями реакций исследователя культуры. Проблема состоит в том, что артефакты являются лишь внешним проявлением более глубоких уровней культуры.

На втором, «подповерхностном» уровне находятся ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Первоначально индивиды, владеющие инициативой, оказывают влияние на принятие конкретного способа решения проблем, но их предложения обладают условной ценностью. Лишь в результате успеха совместных действий ценности и верования приобретают осознанный характер и становятся базисом для понимания реальной ситуации. Наличие процесса трансформации ценностей свидетельствует об эффективности провозглашенных ценностей и их соответствии стратегическим задачам; приводит к забвению того, что некогда они представлялись неочевидными и спорными. После того, как вследствие подобных процессов сложится целая система коллективных базовых представлений, она начнет функционировать как когнитивный защитный механизм как для отдельных индивидов, так и для группы в целом. В случае изменения стратегии декларируемые ценности могут заменяться на новые, а в случае успеха и закрепления перейти на следующий уровень базовых представлений. Как отмечает Шейн, исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как далее возникают большие сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Базовые представления - это неосознаваемая основа культуры организации, которая определяет поведение сотрудников. Для сотрудников эти представления являются очевидными и само собой разумеющимися.

Чтобы выявить особенности культуры организации, по мнению Шейна, недостаточно просто описать существующие в ней структуру, коммуникации, нормы и ценности. Настоящая организационная парадигма определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым вопросам 1 .

• 1. Отношение к природе. Как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей ее среде: как доминирующее, подчиненное, гармоничное или ее задачей является нахождение соответствующей ниши?
• 2. Природа реальности и правды. Лингвистические и поведенческие правила, которые определяют что реально, а что нет, что такое «факт» и как в конце концов определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?
• 3. Природа человека. Что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему или основное. Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?
• 4. Природа человеческой активности. Что значит для человека делать что-то правильно (на основе выше рассмотренных предположений о реальности, окружающей среде и природе человека)? Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что называется работой и чем работа отличается от игры?
• 5. Природа человеческих взаимоотношений. Что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования; индивидуальной, групповой или общинной? На чем основываются взаимоотношения: на традиционной власти, харизме или др.?

Вскрыть эти неосознаваемые отношения Шейн предлагал путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную организационную культуру компании невозможно описать использованием только формализованных методов. Также он возражал против рекомендаций о том, что надо наблюдать. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследование через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.

Основы организационной культуры закладывают основатели, учредители компании в начальный период. Даже в зрелых компаниях можно обнаружить определенные представления, связанные с первыми руководителями, которые предлагают некоторые ответы на вопросы о создании стабильной внутренней системы. Процесс внедрения и распространения культуры может быть описан через понятие «социализация», под которым понимается передача сотрудникам определенных элементов культуры. Изучение того, чему обучают новых членов групп, на деле является не плохим средством выявления сущности организационной культуры. Однако следует помнить, что это средство позволяет обнаружить только поверхностные ее аспекты. Это верно еще и потому, что многое из того, что составляет суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков. Они могут сообщаться членам группы только при обретении ими постоянного статуса и вхождении во внутренние круги группы, которым могут быть доверены секреты. С другой стороны, процессы социализации, в которые вовлекаются члены группы, содержат и более глубокие представления. Проникновение на эти глубинные уровни предполагает понимание представлений и чувств, возникающих в критических ситуациях, а также наблюдение и беседы с постоянными членами или ветеранами организации, которые дают возможность достаточно точно воспроизвести смысл этих глубинных коллективных представлений.

Деятельность любого нового члена группы во многом состоит в дешифровке характерных для этой организации норм и представлений. Однако успех названной дешифровки зависит от реализуемой старожилами политики поощрений и наказаний, сопровождающих различные варианты поведения новичков. В этом смысле обучение происходит постоянно, пусть процесс этот и не носит систематического характера.

Если группа не имеет коллективных представлений, то взаимодействие новых членов группы со старыми представляет собой творческий процесс создания культуры. При наличии же таких представлений культура сохраняется путем передачи их новичкам. В этом смысле культура является механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы определенные модели восприятия, мышления и самоощущения.

В концепции организационной культуры Шейна акцент сделан на коллективных базовых представлениях, кажущихся членам данной группы или организации чем-то самоочевидным. В этом смысле любая группа, обладающая достаточно стабильным составом и длительной историей наработки группового опыта, формирует культуру определенного уровня; группы же с высокой степенью текучести рядовых участников и руководителей или с малосодержательной историей могут и не выработать коллективных представлений.

В своей работе «Организационная культура и лидерство» Шейн описывает различные механизмы изменения культуры на разных стадиях развития организации; показывает, что все эти механизмы обладают свойствами кумулятивности 1 (табл. 4.1).

На первой стадии развития формируется определенная парадигма, закрепляющая проявление отличительных особенностей культуры данной организации. В процессе перехода ко второй стадии под влиянием развитых субкультур возможно множество вариантов изменения культуры.

К моменту достижения организацией стадии зрелости наступает необходимость преобразований. Они будут эффективны лишь тогда, когда в руководстве имеется четкое понимание будущего организации и ее культуры. Очевидно, что привить сотрудникам новые ценности и нормы в зрелой организации намного сложнее, чем в молодой. В этом случае требуется системное переосмысление многих ценностей, отказ от привычных представлений, что является болезненным для любой организации. Обычно при изменениях в корпоративной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям.

• Шапиро С А., Самраилова Е.К., Баландина О.В., ВешкуроваА.Б. Концепции управления человеческими ресурсами: Учебное пособие. М.: ДиректМедиа, 2015. С. 269.

Наиболее популярной моделью, объясняющей строение организационной культуры, является трехуровневая модель Э. Шейна. Иногда ее называют моделью "айсберга", так как, приходя в организацию, мы видим только малую часть организационной культуры, все остальное словно скрыто под водой.

Согласно Э. Шейну, организационная культура имеет три уровня: уровень артефактов, уровень провозглашаемых ценностей и уровень базовых предположений (рис. 8.1).

Рис. 8.1.

Первый уровень – наиболее поверхностный, его можно непосредственно наблюдать при взаимодействии с организацией. Он включает в себя такие видимые факты (артефакты), как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, церемонии, ритуалы, манера общения, мифы и т.д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но нелегко расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Содержание устоявшихся в организации мифов, рассказы ветеранов компании раскрывают историю организации и ценности компании. Наиболее значимыми артефактами являются обычаи и ритуалы. Организационные обычаи и ритуалы представляют собой действия и мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности, осуществляемые по определенным правилам. Главными задачами ритуалов являются демонстрация и передача сотрудникам ценностей организации, обеспечение их стабильности и сохранения, содействие сплоченности персонала. Согласно теории Т. Дила и А. Кеннеди, в компании могут существовать различные ритуалы: ритуалы коммуникации (правила формального и неформального общения, выражения мнений, эмоций и т.д.), рабочие ритуалы (рутинизация повседневных действий), ритуалы управления (проведение совещаний, процедуры принятия решений), ритуалы официального признания (поощрение лучших сотрудников, поддержание базовых ценностей организации).

На втором уровне изучению подвергаются ценности, представления и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Решение руководства о сокращении рабочего дня вместо увольнения сотрудников в период спада производства, если приведет к положительным результатам, может закрепиться в качестве общего представления. Эти ценности и представления осознаются людьми и выполняют нормативную функцию, регулируя поведение членов группы. По действительное поведение членов организации может не отвечать провозглашаемым ценностям. Диагностика организационной культуры на этом уровне уже затруднительна, так как ценности не всегда артикулированы. Изучая ценности организации, необходимо обращать внимание на следующие аспекты жизнедеятельности компании: предназначение организации, ее "лицо" (новаторство, качество, клиентоориентированность); распределение власти (степень допустимого неравенства); обращение с персоналом (забота о персонале, уважение, наличие или отсутствие фаворитизма, справедливость вознаграждения); организация работы (дисциплина, ротация деятельности); стиль управления (авторитарный, демократический); принятие решений (единоличное, групповое) и т.д.

Третий , глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, не сосредоточившись конкретно на этом вопросе. Но эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей. Э. Шейн пишет: "Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, так как мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию".

К таким базовым предположениям относятся представления о природе времени, природе пространства, природе реальности, природе человека и человеческой деятельности, природе человеческих отношений. Сюда же можно отнести верования сотрудников (влияние религии на организационное поведение) и их этические установки (внешний вид, график работы, гендерные взаимоотношения и др.). Артефакты легко наблюдать, но трудно истолковывать. Чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень базовых представлений и рассмотреть ценности и артефакты в свете перечисленных параметров. И именно на базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура.

Изучение организационной культуры обычно начинается с верхнего уровня, уровня артефактов, т.е. того, что можно увидеть и почувствовать, столкнувшись с организацией, затем идет погружение на подповерхностный уровень (уровень ценностей), а далее осуществляются попытки попять глубинный уровень организационной культуры. При этом само формирование организационной культуры идет, скорее, в противоположном направлении: от глубинного уровня, через уровень ценностей к уровню артефактов.

Следует отметить, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей (доминирующей) культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Субкультуры, как правило, не противоречат базовым принципам и ценностям доминирующей культуры. Они придают специфику организационной культуре конкретной организации. Это могут быть территориальные, функциональные, гендерные и другие субкультуры. В качестве контркультур может выступать прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры или оппозиция образцам поведения. Контркультура отрицает базовые и декларируемые цели организации, легитимность руководства. Такую оппозицию могут составить группы акционеров, желающие сместить руководство или изменить стратегию компании, менеджеры, ведущие борьбу за власть, профсоюзы, защищающие интересы сотрудников и т.п. При крупномасштабных трансформациях роль контркультур значительно усиливается. В основном же сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Можно ли управлять организационной культурой? Сторонники феноменологического подхода отрицают такую возможность, поскольку организационная культура представляет собой чрезвычайно сложный процесс взаимодействия большого числа переменных, практически не позволяющий прогнозировать влияние одних переменных на другие.

Представители рационально-прагматического подхода настаивают на возможности управления организационной культурой. По их мнению, это целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения. Прежде всего, воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации ее лидер. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера в отношении ценностей, которые он разделяет. В то же время большое внимание должно уделяться и деталям реальной жизни в организации, тому, что в ней происходит. При этом могут быть использованы манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание новых образцов поведения и т.д. В целом управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

Управление культурой является очень длительным и непростым процессом, причем процессом с не всегда предсказуемым результатом. С точки зрения феноменологов, любое управленческое воздействие вписано в культурообразующий контекст, поэтому, влияя на одну переменную, можно вызвать непредсказуемые изменения другой. Целенаправленное воздействие на организационную культуру для изменения ценностей в направлении, желательном для руководства, может натолкнуться на сопротивление со стороны консервативных элементов. Да и сама организационная культура является относительно консервативной составляющей организационной среды в сравнении с технологией, маркетингом, персоналом и др. Культурные ценности должны разделяться множеством людей, а консервативные настроения (традиции) в массах всегда преобладают над желанием что-то изменить. В группе индивидуальный консерватизм получает серьезную опору, поэтому он оказывается более понятным и доказательным, чем пропаганда перемен. В благие последствия перемен верит, как правило, лишь их инициатор, создатель некой новой реальности.

Организационная культура и лидерство. Шейн Э.X.

СПб.: 2002. - 336 с.

Книга известного ученого, основателя научного направления «Организационная психология», автора многочисленных бестселлеров, Эдгара Шейна представляет системное описание организационной культуры в меняющемся мире и место лидера в создании и управлении культурой. В этом глубоком, многоплановом исследовании предлагается ясная и отчетливая концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах и провалах организаций, даются методики исследования, создания и трансформации культуры.

Многочисленные примеры из жизни современных американских и транснациональных компаний, как реальных, так и вымышленных, не только облегчит понимание теоретических положений, но и поможет обеспечить приток новых идей, гибкость и динамичность вашего предприятия.

Книга не только послужит прекрасным поводом для дискуссии в научных кругах, но и станет прекрасным пособием для управленцев любого уровня, студентов, изучающих менеджмент, организационное поведение, управление персоналом.

Формат: djvu / zip

Размер: 1 ,8 Мб

/ Download файл

СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие к русскому изданию 9
Предисловие 13
Что дает нам понимание культуры? 14
Для кого написана эта книга? 16
Обзор содержания 16
Выражение признательности 18
Автор 20
ЧАСТЬ 1. Смысл и роль культуры 21
Глава 1. Определение культуры организации 24
Два кратких примера 26
Как должно звучать формальное определение культуры 28
Формальное определение культуры 31
Резюме 33
Глава 2. Уровни культуры 35
Артефакты 35
Провозглашаемые ценности 37
Базовые представления 39
Резюме 43
Глава 3. Анализ культур двух организаций 45
Модель клинического исследования 45
Action Company 47
Артефакты: знакомство с компанией 47
Провозглашаемые ценности 49
Базовые представления: парадигма Action Company 51
Multi company 53
Артефакты: знакомство с компанией Multi Company 53
Провозглашаемые ценности 56
Базовые представления: парадигма Multi Company 57
Резюме 60
ЧАСТЬ 2. Границы простираемое культуры 63
Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 65
Коллективные представления о миссии и стратегии 66
Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации 69
Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей 70
Коллективные представления о критериях оценки результатов 73
Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления 76
Резюме 78
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 80
Выработка языка и концептуальных понятий группы 81
Определение границ группы 84
Распределение властных и служебных полномочий 87
Разработка правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви 89
Определение и распределение поощрений и наказаний 92
Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого 94
Резюме 97
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 99
Коллективные представления о природе реальности и истине 102
Коллективные представления о природе времени 108
Коллективные представления о природе пространства 115
Время, пространство и активное взаимодействие 119
Резюме 120
Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 121
Коллективные представления о природе человека..: 121
Коллективные представления о подобающей деятельности человека 124
Коллективные представления о природе человеческих отношений 127
Культурная парадигма как совокупность представлений об отношениях 133
Резюме 136
ЧАСТЬ 3. Как изучать и интерпретировать культуру 137
Глава 8. Дешифровка собственной культуры 139
Дешифровка культурных представлений с целью управления ими... 139
Примеры 146
Резюме 154
Глава 9. Представление культуры сторонним лицам 155
Итеративное клиническое интервью 155
Методология проведения интервью 161
Групповые опросы,
имеющие целью выяснение тех или иных позиций 163
Другие источники культурологических данных 164
Письменное изложение культурологических данных 168
Резюме 174
Глава 10. Этические проблемы при изучении организационных культур 175
Риск внутреннего анализа 175
Риск внешнего анализа 177
Обязанности исследователя 178
Примеры этических проблем 178
Некоторые выводы 182
Резюме 183
ЧАСТЬ 4. Роль руководства в построении культуры 185
Глава 11. Как лидеры создают организационные культуры 187
Начала культуры и их создание лидерами 187
The Jones Food Company 188
Smithfield Enterprises 192
The Action С op any 194
Резюме 198
Глава 12. Как основатели и лидеры организаций внедряют и распространяют культуру 200
Социализация с точки зрения руководства 200
Первичные механизмы внедрения культурных основ 202
На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры 202
Резюме 218
Глава 13. Средний возраст организации 220
Дифференциация и развитие субкультур 220
Функциональная дифференциация 222
Географическая дифференциация 224
Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям 226
Дивизионализация 228
Дифференциация по иерархическим уровням 229
Слияния и поглощения 231
Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия 233
Структурные оппозиционные группы 234
Резюме 235
Глава 14. Менеджмент и информационная технология 237
Коллизия двух субкультур 237
Информационные технологии как профессиональное сообщество.... 238
IT: представления об информации 239
IT: представления о человеческой природе и обучении 241
IT: представления об организации и управлении 244
Некоторые представления высшего руководства 248
Резюме 250
ЧАСТЬ 5. Эволюция культуры и лидерства 251
Глава 15. Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях 253
Динамика изменений 253
Механизмы изменения и стадии формирования культуры 257
Механизмы изменения 258
Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности 262
Резюме и выводы 264
Глава 16. Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка 265
Стадия среднего возраста 265
Стадии зрелости и возможного упадка организации 271
Резюме и выводы 278
Глава 17. Реальное лицо сложности культурных изменений 280
Первый контакт и первое ежегодное собрание 281
Первый год работы: знакомство с культурой 284
Второе ежегодное собрание: размораживание организации 286
Третье ежегодное собрание: провал лекции о культуре 291
Третий год работы: оценка проекта смены курса 293
Резюме и выводы 295
ЧАСТЬ 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры 299
Глава 18. Обучающаяся культура. Управление противоречиями между стабильностью, обучением и изменениями 301
Отношение «организация-среда» 302
Природа человеческой деятельности 303
Природа реальности и истины 303
Сущность человеческой природы 304
Природа отношений между людьми 305
Природа времени 305
Информация и коммуникации 306
Единообразие или разнообразие 306
Ориентация на задачи или на отношения 307
Линейная или системная логика 307
Резюме и выводы 308
Глава 19. Обучающийся лидер как руководитель культуры 309
Лидерство при создании культуры 309
Лидерство на стадии среднего возраста организации 311
Лидерство в зрелых и потенциально распадающихся организациях 312
Роль лидерства и культуры в формулировании стратегии 314
Роль лидерства и культуры в процессе слияния и приобретения организаций 316
Роль лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах 317
Выводы по подбору и развитию лидеров 317
Резюме и выводы 321
Литература 323
Именной указатель 329
Указатель фирм и торговых марок 329
Предметный указатель 330

Основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре.

Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы . Его достижения были высоко оценены в г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Биография

Основные даты жизни

• родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе , Швейцария;
• в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
• в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
• в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
• в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
• с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.

Детство и молодость

Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура , организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.

Организационная культура

Основные работы

• «Career Anchors: Discovering Your Real Values» ()
• «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
• «Quarterly» ()
• «Organizational Psychology» ()
• «Organizational Culture and Leadership» ()
• «Process Consultation 3rd edition» ()
• «The Clinical Perspective in Fieldwork» ()

Литература

• Классики менеджмента/ Под ред. М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2001. - 1168 с.
• Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

См. также

• Организационная культура и лидерство
• Концепция «карьерного якоря»

Примечания

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Шейн, Эдгар" в других словарях:

- (идиш שיין, нем. schön букв. красивый) еврейская фамилия. Носители фамилии Шейн, Александр Александрович (род. 1976) российский кинорежиссёр и продюсер. Шейн, Джаред (род. 1972) американский музыкант. Шейн, Павел Васильевич (1826 1900)… … Википедия

У этого термина существуют и другие значения, см. Шейн. Шейн … Википедия

ШЕЙН - (Schein) Эдгар Г. (р. 1928) американский психолог швейцарского происхождения. Специалист в области психологического консультирования, промышленной психологии, психологии личности и социальной психологии, психологического изучения социальных… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

Lost Boys: The Tribe Жанр фильм ужасов комедия … Википедия

Велоспорт на летних Олимпийских играх 2008 Трековые гонки Гонка преследования … Википедия

Вид спорта Смешанные единоборства Основание 1993 год Основател … Википедия

В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете … Википедия

Основная статья: Чемпионат мира по футболу 2010 Игры в группе F на чемпионате мира 2010 года состоялись с 14 по 24 июня 2010 года. Группа состоит из сборных Италии, Парагвая, Новой Зеландии и Словакии. В последнем Рейтинге сборных ФИФА… … Википедия

Логотипы фильмов КВМ. Сверху вниз:: Железный человек, Невероятный Халк, Железный человек 2, Тор, Первый Мститель, Мстители и еще не вышедшие фильмы: Железный чело … Википедия

Книги

• Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту , Шейн Эдгар. О книге Ключ к созданию культуры доверия и искреннего сотрудничества в вашей компании. От основоположника организационной психологии. Коммуникация - это основа любой здоровой организации.…

Организационная культура и организационные ценности – концепции довольно неясные, но чрезвычайно важные; именно "болезни культуры" зачастую определяют проблемы организации в целом. Эдгар Шейн по праву считается одним из виднейших специалистов в данной области, и его модель призвана облегчить желающим понимание методик и принципов, на которых построены культурные системы организаций.

Бывший профессор школы управления Массачусетского Технологического Института (MIT Sloan School of Management); видный специалист по различным аспектам развития организаций.

Родился Эдгар Шейн в Цюрихе, Швейцария (Zürich, Switzerland). В детстве он успел пожить в России и Чехословакии; позже семья его окончательно обосновалась в Штатах. Отец Эдгара был учёным-физиком; по стопам его подумывал пойти и сам Шейн, однако в конечном итоге его увлекла социальная психология.

В 1947-м он окончил Чикагский Университет (University of Chicago), получив степень бакалавра; через 2 года Эдгар получил степень магистра в Университете Стэнфорда (Stanford University). В 1952-м Шейн стал доктором наук в области социальной психологии; эту степень он заработал в стенах Гарвардского Университета (Harvard University). В ходе работы над диссертацией Эдгар успел ознакомиться с целым рядом смежных дисциплин вроде социологии, антропологии и клинической психологии; в дальнейшем в его работах не раз всплывали отсылки к другим областям научного знания.

Получив степень, Шейн отправился служить; в армии, помимо прочего, он специализировался на репатриации пленных корейцев. Позже Эдгар вернулся к близким его сердцу психологическим задачам – сначала он занялся изучением техник и политики промывания мозгов, затем вопросами принудительного убеждения.

В 1956-м Шейн окончил службу и практически сразу получил приглашение на должность в МИТ. Пригласил на работу Эдгара Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor), выдающийся психолог и автор "Теории Х" и "Теории Y". Перед переходом в МИТ Шейн некоторое время стажировался в Национальной тренинговой лаборатории Бетела, штат Мэн (Bethel, Maine, USA); здесь он увлекся вопросам развития личности и организации.

Модель организационной культуры Эдгар Шейн закончил разрабатывать в 80-х годах XX века. В 2004-м в своей модели он выделял три основных уровня. Первый уровень содержал вещи, которые легко было заметить и описать, но которые практически не имели смысла без учета других уровней и за пределами культуры. Второй уровень содержал некие внутренние правила той или иной организации; здесь можно было уже пытаться определить суть организации и направление её дальнейшего движения. На третьем уровне лежали подсознательные аспекты поведения? зачастую не осознаваемые даже самими людьми, однако в конечном итоге определяющие суть организационной культуры.